1、某物流企业业绩评估模式的选择
存在问题：

• 对二级单位/机关部室业绩评估的结果是为了确定各单位/部门的工资总额，由于没有根据职位的不同确定相应的责任，评估结果对于该单位所有人具有同样的惩罚作用，“大锅饭变成了小锅饭”，不利于找到差距，改进业绩；
• 业绩评估分为由企业综合部负责的对单位/部室的经济责任或工作目标评估，以及由人力资源部负责的对个人的评估，这二种评估模式目前处于割裂状态，无法体现业绩评估的整体作用，不利于评估作用的充分发挥；
• 业绩评估的结果没有落实到具体职位，使得相应的压力全部集中到单位的领导层，基层员工体会不到压力感，不利于他们发挥积极主动的工作精神；
• 评估结果没有正式的反馈与沟通的渠道，被评估人无法通过业绩衡量反馈来认清工作中的差距，提高自己以后的工作效果，可能出现这次犯的错误下次接着犯的现象；
• 业绩评估以主观评价为主，定性指标大大多于定量指标，使得各部门的评估得分基本没有什么差别，评估结果你好我好大家好，差距太小，使得部门对业绩评估的压力感、危机感不足，业绩评估流于形式。

方法：

• 项目组根据企业的实际管理水平，确定了以量化考核为主、兼顾主观评价的新的业绩管理体系。新的业绩管理体系加大了量化评估在整个业绩评估体系中所占的权重，量化评价为主，主观评价为辅，提高业绩评估的客观性与公平性，极大地加强员工对业绩评估的认可程度；
• 通过建立涵盖整个企业所有职位的KPI业绩指标库，解决了目前的评估只涉及到单位/部门，无法涉及到具体的职位和个人的情况，将企业的各项指标层层分解到具体职位上，使得企业能够对具体职位上工作人员的工作表现进行直接的衡量，同时也改变了以往企业的压力只能传达到中层人员的现象，提高了各层级人员的危机感和竞争意识；
• 通过建立各职位的能力素质模型，规范了员工在能力、技能和知识等方面的行为表现，体现了企业对员工的职责要求，确保员工的职业生涯和个人发展与企业的经营目标、客户的需求保持高度的一致性，并有助于企业经营目标的实现和提高客户满意度；
• 明确制定了评估结果的应用方法，为各层级人员的奖惩提供了相对客观公正的依据，通过制度性的安排加大对于员工激励约束的力度，充分体现制度管人的优越性。

效果：
项目组自始至终与该企业紧密配合，帮助企业了解了现行人力资源管理上存在的不足，并通过可操作性的方案，基本解决了企业面临的业绩评估模式成为内部管理瓶颈的问题。
客户评价：
通过与何为管理咨询有限公司的合作，我们体会到：
1、咨询专家专业理论丰厚，咨询工具实用，先进管理理论方法的引入极大地提高了我公司业绩评估的科学性；
2、咨询专家针对企业的实际，注重方案的可操作性，十分耐心地进行修改、沟通、指导，最终使调整方案顺利实施；
3、通过与咨询公司合作，我公司参与人员也学到了相关的新知识、新方法，有利于提高公司今后人力资源和管理工作的水平。
借用外脑的咨询服务不仅必要，而且“物超所值”。咨询方案的实施，解决了困惑公司多年的问题，提高了公司业绩评估的科学性和合理性，是推进公司规范化、现代化管理迈出的重要一步。

 

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